Also los: Einfach mal machen! Was sich so einfach liest, ist leider gar nicht immer so einfach umgesetzt. Denn oft sind es unsere inneren Blockaden, Glaubenssätze und Ängste, die uns davon abhalten, die Komfortzone zu verlassen. Es scheint also sicherer, beim Alten zu bleiben, als etwas Neues zu wagen. «Ganz so schlimm ist es ja doch nicht.» Das höre ich dann oft in solchen Momenten. Aber vielleicht würde es sich ja lohnen, etwas Neues in Angriff zu nehmen. Es könnte ja gut werden! Und wenn Sie jetzt befürchten, diesen Mut nicht aufzubringen: Seien Sie versichert – Mut lässt sich trainieren!

Was macht mutige Menschen mutig?

Waren sie es schon immer oder haben sie gelernt, mutig zu sein? Das ist gar nicht so einfach zu beantworten, denn Mut ist gemäss Manfred M.R. Kets de Vries, einem niederländischen Managementwissenschaftler, Psychoanalytiker, Berater sowie Professor für Führungskräfteentwicklung und organisatorischen Wandel, ein Produkt von Natur und Erziehung, von Individuum und Gesellschaft und von Person und Situation. Die Neurowissenschaftliche Forschung zeigt tatsächlich, dass es eine Prädisposition in der Veranlagung der Gehirnstruktur gibt. Das heisst aber noch nicht, dass Menschen mit einer höheren Veranlagung zum Eingehen von Risiken, auch tatsächlich mehr Mut im Alltag zeigen. Denn es kommt immer auch auf das Umfeld und den Kontext an, in dem Sie agieren. Besteht eine gemeinsame normative Überzeugung, was wir für richtig und falsch halten, ist es einfacher, entsprechend zu handeln. Es gibt also durchaus Situationen, in denen es leichter ist, mutig zu sein. Manfred M.R. Kets de Vries schreibt dazu: Allzu oft erliegen wir in Situationen, in denen wir nur schwer Mut aufbringen können, der Angst, dem Gruppendenken oder dem Gehorsam gegenüber Autoritätspersonen.

Mut lässt sich trainieren

Ein wichtiger Faktor beim Thema Mut ist die eigene Selbstwirksamkeit, also das Vertrauen in unsere eigenen Fähigkeiten, die vor uns liegenden Herausforderungen zu meistern. Diese Überzeugung, dass "wir es schaffen können", macht einen entscheidenden Unterschied, wenn die Zeit für mutiges Handeln gekommen ist. Zudem sind Menschen mit einer grossen Offenheit für neue Erfahrungen eher bereit, auch in Krisenzeiten zu handeln. Beide Eigenschaften lassen sich durch Übung und Hilfe entwickeln und gestalten.

Mutig neue Wege gehen

Mutig neue Wege gehen heisst also immer auch mutig den Blick ins Innere wenden. Da, wo die Blockaden, Antreiber, Ängste und die Furcht vor dem Risiko beheimatet sind. Erst in einem zweiten Schritt geht es dann darum, den Sprung ins Neue zu wagen, Blockaden hinter sich zu lassen und im Aussen wirksam werden. Ohne diesen Mut, ins Handeln zu kommen, bleibt Mut auch immer ein wenig farblos.

Was wäre also, wenn Sie mutig Ihre Träume verwirklichen würden? Was wäre möglich, wenn Sie mutig für sich einstehen würden? Und was wäre, wenn Sie diesen Weg nicht alleine beschreiten müssten? Haben Sie Lust, auf eine gemeinsame Lernreise aufzubrechen und zu schauen, welche Potentiale Sie durch mutiges Handeln entfalten können? Dann melden Sie sich noch heute an für die Lernreise «mutig neue Wege gehen». Für mehr Infos drücken Sie auf das Bild oder den Button.

Der Schweizer Abenteurer Bertrand Piccard umrundete 1999 zusammen mit dem Briten Brian Jones als erster Mensch die Welt in einem Ballon. Gemäss Piccard kann man beim Ballonfahren nicht gegen den Wind fliegen, sondern kommt nur mit dem Wind voran. Je nach Windrichtung und eigenem Ziel bringt Ihnen der Wind also Glück oder Pech, denn der Wind treibt Sie gnadenlos vor sich her. Wollen Sie eine andere Richtung einschlagen, müssen Sie die Flughöhe ändern, da in unterschiedlichen Höhen der Wind in unterschiedliche Richtungen weht. Dazu gehört auch, Ballast abzuwerfen und zu lernen, auch mal die Kontrolle abzugeben. Beides ist für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zwar essenziell, scheint in der heutigen Arbeitswelt aber nach wie vor für viele Unternehmen eine zentrale Herausforderung zu sein.

Ballast abwerfen

Wer Neues erlernen und erfahren möchte, muss zwingend Altes loslassen. Doch gerade im Loslassen tun sich Unternehmen schwer. Laufend kommen neue Projekte, mehr Aufgaben, neue Prozesse und Regeln dazu, doch nur selten werden in Unternehmen bewusst bestehende Praktiken hinterfragt und – wo erforderlich – losgelassen. Dabei gäbe es vielerlei Gründe, Ballast abzuwerfen:

• In immer mehr Unternehmen nimmt das Problem von überlasteten und belasteten Mitarbeitenden zu. Mitarbeitende, die sich beklagen, dass sie vor lauter Prozessen und Regeln gar nicht mehr dazu kommen, ihrer eigentlichen Arbeit nachzugehen und darin den Sinn in ihrer Arbeit verlieren, gehören heute leider vielerorts zum Standard. Erschöpfung, gehäufte Absenzen, erhöhter Präsentismus, erhöhte Fluktuation sind nur einige der Folgen.
• Die vielen internen Abläufe, Prozesse und Regeln führen dazu, dass sich der organisationale Fokus zunehmend nach innen richtet und die Entwicklungen, die auf dem Markt vor sich gehen, verpasst oder zu spät erkannt werden. Dabei benötigt es gerade in der VUCA-Welt eine erhöhte Aufmerksamkeit, um schnell auf dem Markt agieren zu können und zukunftsfähig zu bleiben.
• Das schnelle Agieren in dynamischen Zeiten ist in Unternehmen, die durch angehäufte Bürokratie träge geworden sind, fast nicht mehr möglich.
• Last but not least: Motivierte und gute Mitarbeitende wollen bei ihrer Arbeit etwas bewegen und bewirken. Werden sie durch angehäufte Bürokratie daran gehindert, suchen sie sich Alternativen. Der Fachkräftemangel spielt ihnen dabei in die Hände. Es stellt sich also die Frage, welches Unternehmen es sich tatsächlich leisten kann, seine guten Leute mit unnötiger Bürokratie zu vergraulen.

In der agilen Arbeitsweise wird beispielsweise die Retrospektive eingesetzt, um sich bewusst zu fragen: Womit müssen wir stoppen, um uns auf wirklich Wichtiges konzentrieren zu können? Achten Sie jedoch darauf, dass alle Prozesse, Regeln etc., die verabschiedet werden, auch gewürdigt werden sollten. Denn in den meisten Fällen, hatten diese Arbeiten und Regeln über viele Jahre eine Berechtigung und nicht selten ist es frustrierend und demotivierend für Mitarbeitende, wenn sie den Eindruck bekommen, jahrelang sinnlose Arbeiten erledigt zu haben.

Kontrolle abgeben

Kontrolle abgeben ist erfahrungsgemäss gerade für Führungspersonen äusserst schwierig. Nicht selten erfordert es in diesem Prozess eine gute Portion Vertrauen, Mut und Bescheidenheit. Sich einzugestehen, nicht alles wissen zu müssen und wissen zu können sowie anzuerkennen, dass man selbst auch immer wieder auf Andere angewiesen ist, bedarf einer demütigen Haltung. Demut ist eine wichtige Kompetenz von agilen Leadern.

Ein wichtiges Lern- und Übungsfeld für Unternehmen und Führungspersonen ist in diesem Kontext das Experimentieren. Experimentieren erfordert nämlich den Mut, sich auf einen Prozess mit unbekanntem Ende einzulassen, Kontrolle loszulassen und daraus zu lernen. Mit Hilfe von ergebnisoffenen Vorhaben entwickeln sich Unternehmen in eine unbekannte Zukunft hinein und sammeln Erfahrung mit Unplanbarem und Unvorhersehbarem.

Kontrolle loslassen, bedeutet also auch Vertrauen in sich, seine Mitarbeitenden und den Prozess zu haben. Gerade wenn jahrelang gewohnte Muster von Kontrolle durchbrochen werden, können Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden entstehen. Dabei ist zu beachten, dass Freiräume geben, nicht bedeutet die Mitarbeitenden alleine zu lassen. Es handelt sich hier nicht um Selbstüberlassung. Entsprechend ist es relevant den Mitarbeitenden Unterstützung anzubieten und in sie zu vertrauen.

Fazit

Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist es daher essenziell, aktiv gute Winde zu suchen. Also bewusst die Flughöhe ändern, Altes loslassen und Neues ausprobieren. Dies bedeutet im Gegenzug mit einer guten Portion Demut ans Werk zu gehen, sich auf einen ergebnisoffenen Weg einzulassen und dem Prozess und den Mitarbeitenden zu vertrauen.

Wollen auch Sie Ballast abwerfen, aber sind sich unsicher, wie Sie das angehen können? Gerne begleite ich Sie dabei, Ihre Organisation sinn.voll zu gestalten.

Oft wird vergessen, dass Experimentierräume eine Art Schutzräume, benötigen und nicht mit der alleinigen Einführung von Tools und Methoden stattfinden können. Das klingt schwierig. Aber ich verrate Ihnen eines: Gerade in Ihrer Führungsrolle können Sie Ihre Arbeitsumgebung entscheidend mitgestalten und dafür sorgen, dass eine Vertrauenskultur entsteht, in der es erlaubt ist, eigene Ideen einzubringen, Fragen zu stellen, Bedenken zu äussern und Fehler anzusprechen.

In der bekannten Aristoteles Studie von Google wurden folgende fünf Indikatoren für gute Teams unter die Lupe genommen. Dabei hat sich gezeigt, dass psychologische Sicherheit mit Abstand die Wichtigste der fünf Schlüsseldynamiken war.

• Psychologische Sicherheit: Teammitglieder fühlen sich sicher Risiken einzugehen und sich verletzlich mit Fragen, Unsicherheit und Kritik vor anderen zu zeigen
• Zuverlässigkeit: Teammitglieder sind verlässlich.
• Klarheit: Teammitglieder sind sich über Rollen, Vorgehensweise und Ziele im Klaren
• Bedeutung: Die Arbeit ist für Teammitglieder persönlich sinnvoll.
• Wirkung: Teammitglieder sehen, dass ihre Arbeit Wirkung entfaltet

Die Bedeutung von psychologischer Sicherheit

Amy Edmondson, Professorin an der Harvard University, begann in den 1990er-Jahren, die Bedeutung von psychologischer Sicherheit für die Arbeit in Gruppen zu untersuchen. Bei einer Studie zu medizinischen Fehlern in Zusammenhang mit Teamarbeit in Krankenhäusern entdeckte sie überraschenderweise, dass ausgerechnet in Teams, deren Performance besonders gut war, mehr Fehler rapportiert wurden (und umgekehrt). Sie folgerte daraus, dass bessere Teams nicht wirklich mehr Fehler machten, sondern im Gegensatz zu den schlechteren Teams sich trauten, im Team über Fehler zu sprechen und somit gemeinsam zu lernen. Diese Hypothese bestätigte Edmondson später in weiteren Studien.

Gemäss Edmondson ist Psychologische Sicherheit die Überzeugung, dass die Arbeitsumgebung sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Damit Mitarbeitende Ideen einbringen, Fragen stellen, Beobachtungen äussern, den Status Quo hinterfragen und Fehler zugeben, dürfen sie keine Angst haben sich bloss zu stellen oder bestraft zu werden. Das heisst, Ihre Mitarbeitenden müssen wissen, dass ihre Stimme und Erfahrung zählen. In Teams mit geringer psychologischer Sicherheit möchten Mitarbeitende keinen inkompetenten Eindruck hinterlassen und halten ihre Stimme (Frage, Beobachtungen, Ideen) entsprechend zurück. Und so kommt es in der Konsequenz dazu, dass Mitarbeitende sich eben nicht trauen, ihre innovativen Ideen zu äussern oder Fragen zu stellen, die den Status Quo challengen würden. Für Ihre Organisation ist das eine bisher ungenutzte Möglichkeit zu wachsen und sich zu entwickeln.

Sie haben es in der Hand

Das Gute vorneweg: Es liegt entscheidend in Ihren Händen, in und mit Ihrem Team für psychologische Sicherheit zu sorgen. Amy Edmondson nennt dazu folgende Tipps:

• Definieren Sie die Arbeit als Lernfeld und nicht nur als reine Ausführungstätigkeit. Es ist zentral, dass Unternehmen dazulernen, innovativ sind und bereit sind, Neues auszuprobieren. Dazu gehört, Lernerfahrungen zu ermöglichen.
• Gerade als Führungsperson sollten Sie Ihre eigene Fehlbarkeit anerkennen. Indem Sie über eigene Schwächen, Fehler und Unsicherheiten sprechen, senken Sie die Hemmschwelle und helfen anderen, es ebenfalls zu tun.
• Als Führungsperson ist es Ihre Aufgabe, Mitwirkung zu erzeugen und sicherzustellen, dass Mitarbeitende Ihre Stimme einbringen. Ihr Ziel sollte sein, den Mitarbeitenden das Einbringen ihrer Stimme möglichst zu vereinfachen. Dies gelingt Ihnen vorzugsweise mit folgenden drei Verhaltensweisen:
1. Nehmen Sie sich selbst zurück, zeigen Sie Demut und Neugier. Dies vermindert das Risiko, dass Mitarbeitende ihre eigenen Ideen zurückhalten.
2. Forschen Sie proaktiv nach, indem Sie absichtsvoll nachfragen, um mehr über ein Thema, eine Situation oder eine Person zu lernen. Die grundlegende Fähigkeit ist, aufrichtiges Interesse an den Antworten anderer zu entwickeln.
3. Eine dritte Möglichkeit, zum Mitwirken einzuladen und die psychologische Sicherheit zu stärken, besteht in der Einführung von Strukturen, die dazu dienen, die Ideen der Mitarbeitenden zu erfragen.

Wollen auch Sie eine psychologisch sichere Umgebung schaffen, damit Ihre Mitarbeitenden sich trauen den Status Quo zu challengen? Kontaktieren Sie mich gerne unter mail@zachariah. Ich unterstütze Sie gerne dabei, Ihre Organisation sinn.voll zu gestalten.

1. Check-in / Check-out

Das Check-in ist ein kulturelles Ritual, um schnell miteinander in Resonanz zu kommen. Es kann dazu beitragen, psychologische Sicherheit zu erzeugen. Denn bei Meetings zählen nicht nur Fakten. Viel wichtiger ist es, wie Menschen miteinander in Verbindung treten. Check-in und Check-out sind offene Fragen, die in der ICH-Form geschrieben sind und helfen, auf das Hier und Jetzt zu fokussieren. Das wiederum hat Einfluss auf die Arbeitsweise in Meetings. Ein gelungener Einstieg wäre – je nach Settting: Was möchte ich noch teilen, damit ich mich voll und ganz auf den Workshop einlassen kann? Mit welcher inneren Wetterlage bin ich heute hier? Oder auch fünf Fakten über mich, wenn sich die Teilnehmenden noch nicht kennen. Zum Abschluss als Check-out eignet sich als Beispiel: Mit welchem Aha-Moment verabschiede ich mich aus dem Meeting? Das Check-in und Check-out können Sie gut mit dem Sprechen in Runden kombinieren.

2. In Runden sprechen

Geben Sie die Prinzipien bekannt und wählen Sie eine/n Moderator*in. Diese Person achtet darauf, dass die Teilnehmenden nacheinander alle zu Wort kommen und niemand ausgelassen wird. So stellen Sie sicher, dass auch die leisen Stimmen im Team zu Wort kommen. Nicht selten haben gerade diese einen wichtigen Beitrag zu leisten, den zu hören sehr wertvoll ist. Optional können Sie zudem die Redezeit pro Beitrag beschränken. So stellen Sie sicher, dass die Redezeit gerechter verteilt wird. Sie werden erstaunt sein, welche Juwelen Ihr Team so zu Tage fördert. Die moderierende Person hat die Aufgabe, Seitengespräche zu unterbrechen. Alle, die gerade nicht sprechen, hören aufmerksam zu.

3. Aktives Zuhören

Gemäss Carl Rogers, dem geistigen Vater der Methode, funktioniert aktives Zuhören nur, wenn wir dem Sprechenden Aufmerksamkeit, Akzeptanz und Verständnis entgegenbringen. Das bedeutet nicht, dass wir dem Gesagten zustimmen müssen, es bedeutet lediglich dem Gegenüber mit ehrlichem Interesse zu begegnen und in eigenen Worten das Gehörte und Verstandene wiederzugeben. Dies hilft abzugleichen, ob unsere Interpretation des Gehörten mit der Absicht des Sprechenden übereinstimmt.

Fazit

Für diese Mikrowerkzeuge benötigen Sie keine Vorkenntnisse. Sie können schnell und unkompliziert damit experimentieren und schauen, ob sich ein neuer Erfahrungsraum für gelingende Meetings öffnet. Vergessen Sie nicht: Arbeiten in agilen Strukturen stellt erhöhte Anforderungen an die eigenen Kommunikations-, und auch Feedback- sowie Reflexionsfähigkeiten. Es lohnt sich daher, Zeit in die Entwicklung dieser Fähigkeiten zu investieren und Neues auszuprobieren.

In Meetings zeigen sich oft die oben beschriebenen eingefahrenen Kommunikationsmuster. Nicht selten widerspiegeln diese Aspekte der Unternehmenskultur und nicht selten sind sie Ausdruck von unpassenden Strukturen.

Möchten Sie Ihre Zusammenarbeit nachhaltig weiterentwickeln, dann zeige ich Ihnen gerne Wege dazu. Schreiben Sie mir an mail@zachariah.ch und lassen Sie uns einen Termin vereinbaren, um gemeinsam bei einem virtuellen Kaffee Möglichkeiten zu besprechen. Gerne helfe ich Ihnen, Ihre Meeting- und Kommunikationskultur sinnvoll zu gestalten.

Bei Peer-Coaching handelt es sich um eine besondere Form des kollegialen Austausches. Dabei bilden Kolleg*innen eine Art Lerngemeinschaft, in welcher sie sich wechselseitig anhand spezifischer Methoden beraten und gemeinsam Strategien entwickeln für berufliche und auch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Kolleg*innen oder eben Peers sind in diesem Falle Führungspersonen, welche sich über ihre Herausforderungen und Erfahrungen in Führungsthemen austauschen.

Viele Führungspersonen eines Unternehmens stehen vor vergleichbaren Herausforderungen. Im Peer-Coaching bringt jeder seine persönlichen Anliegen und Erfahrungen ein und lernt die Sichtweisen und Haltungen anderer auf ein gleiches Thema kennen. Wichtig ist, bewertungsfrei und auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten. Dadurch verbessern sich die Lerneffekte und Umsetzungsimpulse für alle und so lässt sich das Peer-Coaching perfekt in den Kontext des jeweiligen Unternehmens einfügen. Durch diese Art des gemeinsamen Lernens werden Führungskräfte Gruppenprozesse achtsamer wahrnehmen, aktiver zuhören, üben Feedback zu geben, gemeinsam zu reflektieren und ergebnisoffen zu moderieren. Diese Skills werden künftig immer bedeutsamer für die Arbeit werden. Zudem führt Peer-Coaching oft ganz nebenbei zum Siloabbau, weil durch die Vernetzung innerhalb des Unternehmens Austausch und Kommunikation im Unternehmen gefördert werden.

Rahmenbedingungen für das Peer-Coaching

1. Das Prinzip der Freiwilligkeit

Entwicklung kann nicht angeordnet werden, schon gar nicht persönliche Entwicklung. Und da wir uns bei der Führungsentwicklung in der Schnittstelle von Personal- und Organisationsentwicklung befinden, erachte ich es bedeutsam, dass die Partizipation auf Freiwilligkeit beruht.

2. Transformation benötigt Zeit

Mitarbeitende, die wollen, sollen die Legitimität haben, sich in der Hektik des Alltags rauszunehmen und zu ihren Peer-Coaching Treffen zu gehen. Das Unternehmen muss die Zeit für das Peer-Coaching nicht nur zur Verfügung stellen, sondern auch aktiv und glaubhaft vermitteln können, dass diese Treffen gewünscht sind. Am besten mit Keyplayer, die über ihre Erlebnisse berichten. Walk the Talk. Ja, wenn sich Führungspersonen regelmässig für 60 Minuten für Peer-Coaching treffen, dann kostet dies Zeit und somit auch Geld, sehen Sie es als Investition in Ihre Zukunftsfähigkeit. Denn wenn Sie in Zukunft vermehrt kollaborativ arbeiten wollen, sollten Sie Mitarbeitenden und Führungspersonen die Möglichkeit geben auch vermehrt Erfahrungen auszutauschen, kollaborativ zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Peer-Coaching ist dafür ein guter Weg.

3. Peer-Coaching einbinden

Peer-Coachings werden idealerweise noch während eines Leadership Development Programms eingeführt. Dann bekommen die Gruppen in den Präsenzmodulen die Möglichkeit, das Tun gemeinsam zu reflektieren und können dann in Ihren Peer-Coachings gleich wieder bestimmte Aspekte aus dem Programm aufgreifen. Spezifische Methoden können so auch sauber eingeführt werden.

4. Bieten Sie Hilfestellungen

Um die Mitarbeitenden nicht allein zu lassen, macht es Sinn, ihnen einfache Methoden für die Treffen an die Hand zu geben. Das kann beispielsweise die Methodik der kollegialen Fallberatung sein. Diese Methode hilft, ein Anliegen strukturiert zu bearbeiten. Mit der Zeit können die Teilnehmenden auch gerne variieren und neue Methoden ausprobieren. Es unterstützt zudem, wenn Sie im Peer-Coaching verschiedene Rollen einführen: ein Gastgeber*in, der zu den Treffen einlädt und gegebenenfalls auch moderiert, ein Timekeeper*in, der die Zeit im Auge behält, allenfalls ein Dokumentator*in und ein Lernbegleiter*in, um das gemeinsame Lernen zu reflektieren.

Fazit

Peer-Coaching eignet sich grundsätzliche für alle, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen weitergeben und vom Wissen und den Erfahrungen anderer profitieren möchten. Leadership Development ist nur eines von möglichen Anwendungsfeldern. Wollen Sie mehr über die Einsatzgebiete von Peer-Coaching erfahren, dann lassen Sie uns miteinander sprechen.

Ps: Eine schöne Form die Haltung und Methodik von Peer-Coaching zu erlernen, ist Working out Loud. Mehr dazu können Sie in folgendem Blog nachlesen: Inspirierendes aus zwei Tagen Working Out Loud Masterclass für Sie und Ihre Organisation | Carina Zachariah

Die momentane Krise zeigt klar, dass es nicht wie gehabt weiter gehen kann. Immer deutlicher wird dabei, dass sich die Wirtschaft in Richtung einer neuen Sinn-Ökonomie transformieren muss. Gemäss dem Zukunftsinstitut fokussiert die Wirtschaft von morgen auf Nachhaltigkeit, Postwachstum und Gemeinwohl. Der Wohlstand von morgen beruht sowohl auf neuen Werten als auch einem neuen Begriff von Wachstum. Hier kommt die Genossenschaft ins Spiel:

1. Sustainable Development Goals: Wir stehen vor massiven gesellschaftlichen Herausforderungen: wankende Demokratien, Klimakrise, Energie, Migration und vieles mehr. Wir sollten also auch auf gesellschaftlicher Ebene ein Umdenken erwirken, welche echte Transformation ermöglicht. Genossenschaften gehen viele dieser Themen im Kleinen und Grossen dezentral und lokal verankert, unternehmerisch und durchaus innovativ an. Sie sind das Modell für nachhaltiges Wirtschaften und solidarisches Handeln und leisten dadurch einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Sustainable Development Goals.
2. Purpose Driven: Während viele Unternehmen zurzeit krampfhaft nach ihrem Purpose suchen, ist dieser Zweck bei Genossenschaften per se schon gegeben. Sie hat nicht als primäres Ziel Gewinnmaximierung, sondern einen sinnvollen Zweck zu erreichen und damit zu einer besseren Welt beizutragen. Geld ist dabei Mittel zum Zweck und der Zweck dient der Förderung und Unterstützung ihrer Inhaber.
3. Starke Partnerschaften: Geraden in Krisenzeiten können starke Kooperationen über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Genossenschaften zeichnen sich nicht nur durch eine hohe Identifizierung der Mitglieder, sondern auch durch eine hohe Kooperationsbereitschaft mit ihren direkten Stakeholdern und der Bevölkerung aus. Genossenschaften können dadurch sowohl ihren Mitgliedern als auch der Wirtschaft selbst Stabilität verschaffen.
4. Neues Arbeiten: Immer mehr Menschen und Unternehmen experimentieren mit Formen von Neuem Arbeiten und beschäftigen sich mit der Frage, was das passende Mindset und Toolset dazu ist. Dabei versuchen sich auch immer mehr Unternehmen im Hinblick auf Selbstorganisation. In der Genossenschaft gelten u.a. Werte wie Gemeinschaft, Solidarität, Selbsthilfe und Selbstverantwortung. Bei diesen inneren Unternehmenswerten steht die direkte Demokratie und ein klar definiertes Mitbestimmungsrecht (Kopfstimmprinzip) im Zentrum. Alle haben eine Stimme, unabhängig davon, wie viele Anteile er oder sie hält. Es gibt somit keine dominierenden Mehrheitsgesellschafter. Es scheint also, dass gerade die Genossenschaft mit diesen eben genannten Rahmenbedingungen gute Voraussetzungen für ein echtes Miteinander und womöglich auch Selbstorganisation schafft.

Das Wirtschaftssystem wird zum Wertesystem.

Zugegeben, die bürokratischen Strukturen einer Genossenschaft wirken eher verstaubt und auf den ersten Blick hat man nicht das Gefühl, dass hier innovatives Potential vorhanden ist. Auch berichten junge Genossenschaften, die am Markt operieren müssen, dass die bürokratischen Strukturen einer Genossenschaft teilweise herausfordernd sind, benötigt es doch oft auch schnelle Entscheidungen – sich in diesem Spannungsfeld zu bewegen, will geübt sein. In einer Gesellschaft aber, in der nicht nur junge Menschen immer mehr nach Sinnhaftigkeit und partizipativen Formen suchen, Profitmaximierung nicht mehr über allem steht, und wir als Gesellschaft viele Herausforderungen lösen müssen, macht es durchaus Sinn, auch die Möglichkeit von alternative Organisations- und Rechtsformen wie Genossenschaften zu prüfen. Denn wer nach einer demokratischen und partnerschaftlichen Kultur sucht und eine Veränderung auf Organisationsebene anstrebt, darf sich durchaus mit dem Genossenschaftsmodell auseinandersetzten. Es gilt darüber hinaus als nachhaltige Lösung für viele aktuelle Herausforderungen.

Wollen auch Sie sich mit Ihrem Beitrag zu den Sustainable Development Goals, Ihrem Purpose und Neues Arbeiten beschäftigen, dann melden Sie sich bei mir unter mail@zachariah.ch. Gerne helfe ich Ihnen, Ihre Organisation sinn.voll zu gestalten.

Eins vorneweg: Das letzte Jahr im Homeoffice war eine Ausnahmesituation und geprägt von Herausforderungen und Entbehrungen. Mit den strikten Regeln gab es für viele Mitarbeitenden kein Entrinnen aus dem Homeoffice. Hybrides Arbeiten, also teils von Zuhause aus und teils im Büro, war nicht möglich. Gerade für Mitarbeitende mit Kindern im Homeschooling war dies doppelt herausfordernd. Darüber hinaus fielen sehr viele soziale Aktivitäten aus. So war es nur eingeschränkt möglich, gemeinsam Sport zu treiben und Freunde zum Feierabendbier, Lunch oder Dinner zu treffen. Und trotzdem scheinen viele Mitarbeitende das Homeoffice durchaus positiv zu beurteilen: mehr Produktivität und mehr Familien- resp. Freizeit, mehr Selbstbestimmung und Autonomie. Was wird also erst recht möglich werden, wenn parallel zum Homeoffice nicht noch Homeschooling gestemmt werden muss und nicht die Gefahr besteht, durch Entbehrung physischer Treffen zu vereinsamen? Mit diesen 5 Schritten gelingt es Ihnen, den Weg gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden zu gestalten und für alle Beteiligten das Beste herauszuholen.

1. Blick zurück

Werten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden die vergangenen Monate aus: Was lief gut, was lief weniger gut? Was waren die Herausforderungen und was die Highlights? Was gilt es ins neue Normal mitzunehmen? Sie können dies in einem Workshop tun, als Retrospektive oder als Kurzbefragung. Hauptsache, Sie involvieren diejenigen, die dazu am besten eine Rückmeldung geben können: Ihre Mitarbeitenden.

2. Betroffene zu Beteiligten machen

Nach der Analyse gilt es, den Blick nach vorne zu richten und neue Massnahmen zu definieren. Bevor Sie nun Ihre eigenen Schlüsse ziehen, beteiligen Sie Ihre Mitarbeitenden an diesem Prozess. Auch diese wünschen sich nämlich Klarheit, mögen es aber nicht, vor den Kopf gestossen zu werden. Gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden können Sie neue Vereinbarungen erarbeiten. So machen Sie aus Betroffenen Beteiligte. Das schafft Vertrauen und stärkt die Akzeptanz der erarbeiteten Lösungen.

3. Finden Sie Ihren eigenen Weg

Welches nun die ideale Arbeitsweise der Zukunft werden wird, ist nicht pauschal zu beantworten. Denn wie so oft kommt es auf den Kontext an, in dem sich Ihr Unternehmen und Ihre Teams befinden. Doch egal ob physische Präsenzzeit, remote oder hybrid – haben Sie den Mut, zusammen mit Ihren Mitarbeitenden den Weg zu finden, der am besten zu Ihrer Situation und Ihrer Firmenkultur passt.

4. Ausprobieren, überprüfen, anpassen

Sie müssen nicht von Anfang an die vermeintlich perfekte Lösung ausgearbeitet haben. Legen Sie sich auf einen ersten Schritt fest, erproben Sie diesen und vergessen Sie nicht, diesen Schritt nach einer Weile wieder gemeinsam mit den Beteiligten in einer Retrospektive zu reflektieren. So können Sie kleinschrittig vorwärts gehen, Anpassungen vornehmen, ohne Gefahr zu laufen, zu viel aufs Spiel zu setzen.

5. Unterstützen Sie auch Ihre Führungscrew

Partizipativ mit den Mitarbeitenden neue Lösungen erarbeiten, experimentieren, loslassen und vertrauen – das alles stellt auch neue Herausforderungen an die Führung. Vergessen Sie also nicht, auch Ihre Führungscrew zu unterstützen – beispielsweise mit einem gut etablierten Peer-Coaching.

Möchten auch Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden die Zukunft gestalten, das Beste aus beiden Arbeitswelten herausholen und neue Arbeitsweisen etablieren? Gerne unterstütze ich Sie dabei, dass dieser Prozess gelingt. Schreiben Sie mir eine Mail auf mail@zachariah.ch.

Irene Kaiser  und mich verbindet in dieser Sache der Wunsch, dass Unternehmen diese Situation als Chance nutzen und die Gestaltungsmöglichkeiten für sich erkennen. Was uns dabei besonders interessierte, ist dieser konkrete Schritt zurück an den Arbeitsplatz: Was bereitet Vorfreude? Was macht Bauchweh? Welche Learnings gilt es mitzunehmen? Und wie können Mitarbeitende und Führungskräfte ganz konkret bei diesem Schritt unterstützt werden? An unserer Umfrage haben sich rund 100 Personen beteiligt, davon Führungspersonen und Mitarbeitende über alle Altersklassen verteilt.

Das Ergebnis: Die Medaille hat zwei Seiten

Nahezu alle Teilnehmenden gaben an, dass sie sich darauf freuen, ihre «Arbeitsgspänli» wieder in Präsenz zu sehen: sich auch wieder informell beim gemeinsamen Lunch oder Kaffee auszutauschen, über Gott, die Welt und Fachliches zu sprechen, das Gefühl von Zugehörigkeit wieder vor Ort zu spüren. Ganz deutlich kam hervor, dass der soziale Kontakt fehlt und die Qualität der Beziehungen leidet.

Auf der anderen Seite wurde aber auch deutlich, dass Mitarbeitende sich an neue Privilegien und Freiheiten gewöhnt haben: z.B. mehr Familien- resp. Freizeit am Morgen, über den Mittag und am Abend unter anderem auch deshalb, weil plötzlich die Zeit für den Arbeitsweg wegfällt, eine spontane kurze Trainingseinheit zwischendurch, um den Kopf wieder freizubekommen und den Körper von den nicht immer idealen Haltungen am Arbeitsplatz im Homeoffice zu entlasten. Selbstbestimmt den Tag gestalten zu können. Es ist also die Angst vorhanden, zurück in ein altes Muster zu kommen, in dem Homeoffice abgeschafft wird und der Tag wieder durch endlose Meetings mit langen Reden bestimmt wird. Spannenderweise scheint Corona und das Homeoffice gezeigt zu haben, dass Meetings auch anders gestaltbar sind und oft auch in kürzerer Zeit abgehalten werden können. Den «Vielquasslern» wurde offenbar im virtuellen Setting im wahrsten Sinne des Wortes der Stecker gezogen. Befürchtet wird zudem, im Büro weniger produktiv zu sein, weil viel mehr Ablenkungsmöglichkeiten vorhanden sind und der Geräuschpegel höher ist.

Unterstützung für den Schritt zurück

Klar scheint, dass das neue Arbeiten neue Rahmenbedingungen und Vereinbarungen benötigt, bei deren Erarbeitung die Mitarbeitenden gerne involviert werden möchten. Damit dies partizipativ und auf Augenhöhe geschieht und die Führungspersonen lernen zu vertrauen und Kontrolle loszulassen, helfen Impulse zu neuen Formen der Führung und Zusammenarbeit sowie Impulse zu Methoden und Tools für die Zusammenarbeit (auch digital). Last but not least: Die Umfrage hat zudem deutlich gezeigt, dass die Mitarbeitenden regelmässige, transparente Informationen zur aktuellen Situation des Unternehmens sehr nützlich finden.

Daraus ergeben sich folgende Reflexionsfragen für Sie:

• Wie können Sie auch nach dem Lockdown weiterhin Homeoffice ermöglichen und damit die Produktivität der Mitarbeitenden hochhalten?
• Wie werden Ihre Mitarbeitenden fit in neuen Methoden und Tools der Zusammenarbeit?
• Wie wird Ihr Unternehmen fit in neuen Formen der Führung und Zusammenarbeit?
• Was bedeutet es für Ihre Mitarbeitenden, regelmässig und transparent über den aktuellen Stand des Unternehmens informiert zu werden?

Wollen Sie mehr zur Umfrage erfahren? Dann schreiben Sie mir unter mail@zachariah.ch. Gerne teilen wir die Umfrageresultate mit Ihnen. Und verpassen Sie nicht den nächsten Blog. Da wird es darum gehen, wie Sie diese Erkenntnisse am besten in die Tat umsetzen.

Vor Kurzem unternahm ich eine kleine Wanderung durch meine wunderschöne Schweizer Heimat. Es war bereits so kalt, dass ich meinen eigenen Atem sehen konnte, die Bäume waren mit Raureif bedeckt und während ich meinen Blick ins Tal schweifen ließ, erkannte ich, dass der Winter vor der Tür steht. Ein intensives Jahr neigt sich dem Ende zu. Ein Jahr, in dem sich viele aus der eigenen Komfortzone begeben und Routinen verlassen mussten. Neues wurde ausprobiert. Das bedeutet gleichzeitig auch hinein in die Angstzone – ein Schritt, der einem viel Kraft und Energie abverlangt – bevor es in die Lern- und weiter in die Wachstumszone geht.

Und wie ich so dahin marschierte, frage ich mich, was denn meine Learnings der letzten Monate waren in dieser Arbeitswelt, die plötzlich andere Routinen von uns verlangte und den Status quo herausforderte…

Virtuell geht mehr als ich dachte

Virtuell ist vielmehr möglich, als ich das zu Beginn der Corona-Krise gedacht hätte. Selbst Workshops zu Resilienz habe ich online durchgeführt und dabei durchweg positive Erfahrungen gemacht. Es gab Wahlverfahren, die wir plötzlich online planen mussten. Und fast alle Auftragsklärungsgespräche fanden virtuell statt. Die Vorbereitung auf all diese virtuellen Workshops erforderte zwar mehr Aufwand, da ich mich besonders zu Beginn in unterschiedliche Collaboration-Tools einarbeiten musste, aber mein Ziel war es schliesslich auch virtuell abwechslungsreiche Workshops und Meetings zu gestalten, die einen guten Austausch und gemeinsames Lernen ermöglichen. 

Meine Leanings aus dieser Zeit: definitiv mehr Mut haben Themen virtuell anzubieten, die auf den ersten Blick ungeeignet scheinen, sich darauf entsprechend vorbereiten sowie passende Tools zur Unterstützung hinzuzuziehen wie beispielsweise Mural, Miro oder Mentimeter. So konnte ich meine eigenen technischen Skills erweitern und lernte als Moderation der virtuellen Meetings und Workshops achtsam auf die Eigenheiten solcher einzugehen. Auch virtuelle Meetings brauchen klare Strukturen und Rituale beispielsweise den Check-In und Check-Out. Ich erlebe aktuell, wie wichtig der Check-In ist, um trotz der Bildschirm-Barriere schneller miteinander in Resonanz zu kommen. Dies wiederum ist hilfreich für erfolgreiche Meetings.

Auch wenn ich nach wie vor viele Dinge lieber analog und face to face durchführe, ist es eine Frage der Alternativen. Und wenn die Alternative wäre, etwas gar nicht durchführen zu können, dann ist es stets wert online auszuprobieren und entsprechende Erfahrungen zu sammeln.

Tipp: Virtuell ist vieles möglich – und es wird sich noch weiterentwickeln. Also nutzen Sie diese einmalige Chance, um Ihre technischen sowie Ihre Moderationsskills zu erweitern und neue Möglichkeiten zu entdecken. Haben Sie den Mut, neue Themen und neue Methoden auszuprobieren.

Weak ties im Netzwerk auf digitalem Weg pflegen

In meinem Blog inspirierendes aus zwei Tagen WOL Masterclass für Sie und Ihre Organisation habe ich über den Nutzen von schwachen Beziehungen im eigenen Netzwerk geschrieben. Gerade in einer Zeit in der ein Grossteil der Beziehungspflege virtuell stattfinden musste, habe ich wieder vermehrt auch die schwachen Beziehungen gepflegt. Durch den Rückzug ins Homeoffice und die virtuelle Welt eröffnete sich mir die Möglichkeit wieder vermehrt zu lesen. Spannende und fachlich relevante Artikel konnte ich dann mit Menschen teilen, die sich meines Erachtens ebenfalls für diese Themen interessieren könnten.

Tipp: Vernachlässigen Sie auch schwache Beziehungen nicht, sondern nutzen Sie die Zeit im Homeoffice, um diese wieder zu pflegen.

Selbstreflexion und Selbstführung rückte wieder mehr in den Fokus

Woche für Woche im Homeoffice, Workshops umstellen und virtuell durchführen – das hat mich in meiner Selbstführung wieder ganz neu gefordert. Die Grenzen verwischten zunehmend und ich musste wieder bewusster Pausen einlegen und zudem darauf achten, mir keine schlechten Gewohnheiten anzueignen.

Meetings fanden über Zoom statt und somit fiel der Weg zum Kunden weg. Ich sass also noch mehr am Schreibtisch und arbeitete. Bewusst Bewegungspausen einplanen und auch aktiv umsetzen, war mir wichtig – wann immer möglich, raus in die Natur, um meine Batterien wieder aufzuladen. Zudem hat mir viel Selbstreflexion geholfen, Muster zu hinterfragen und ggf. aufzubrechen und zu verändern.

Tipp: Arbeiten Sie auch im Homeoffice bewusst und planen Sie Zeit für Pausen ein, um Ihre Leistungsfähigkeit aufrecht zu erhalten.

Resilienz will gelernt sein

Resilienz ist ein Thema, das mich nicht nur bei Kundenaufträgen begleitete, sondern auch für mich ganz persönlich ein Herzensthema ist, weiss ich doch, dass Resilienz nicht einfach angeboren und geschenkt ist. Hatte ich das Gefühl, dass es um meine Resilienz gut bestellt ist und ich auch in den letzten Monaten oft resilient agierte, so forderte der Schritt in die Selbständigkeit just in einem Moment, in dem die Pandemie kam, auch meine Resilienz heraus. Ich musste dranbleiben und Routinen und Rituale einbauen, um auch in herausfordernden Zeiten gewappnet zu sein.

Tipp: Resilienz lässt sich trainieren und gerade in herausfordernden Zeiten lohnt es sich gut vorbereitet zu sein, um sowohl als Mensch als auch als Organisation resilient zu agieren. Lesen Sie hierzu auch meinen Blogbeitrag «Mit den 7 Schlüsseln der Resilienz Krisensituationen erfolgreich meistern» und «Ist Ihre Organisation resilient genug, um Krisen zu meistern?»

Welche Learnings haben Sie aus den vergangenen Monaten mitgenommen? Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie diese mit mir teilen. Schreiben Sie mir gerne an: mail@zachariah.ch und teilen Sie Ihre Erfahrungen mit mir.

Es lässt sich nicht mehr Jahre im Voraus planen, denn die (Business)Welt verändert sich rasant. Unternehmen sind gefordert gut entwickelte Strategien zu haben, um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben sowie Krisen zu meistern. Der Vorteil einer resilienten Organisation liegt hier klar auf der Hand: Sie reagiert agil und flexibel auf Krisen, egal welchen Auslöser diese haben und sie geht gestärkt daraus hervor. Im Idealfall bedeutet das, dass das Unternehmen nach einer Krise nicht einfach in alte Muster zurückgeht, sondern durch die gemachten Erfahrungen neue Haltungen etabliert. Wenn die neu erlernten Fähigkeiten in den Alltag übernommen werden, kann sich das Unternehmen auf einem besseren Niveau stabilisieren. Das macht langfristig den entscheidenden Unterschied.

Unternehmenskultur stärkt Resilienz

Es geht nicht nur um passende Strukturen und Prozesse, die resilientes Handeln ermöglichen, sondern auch um die innere Haltung von Führungskräften und Mitarbeitenden. Eine Kultur, die es ermöglicht Wissen zu teilen und gemeinsam zu lernen, ermöglicht es Krisenzeiten besser zu überstehen. Wissen und Informationen sind eine kritische Ressource und sollten für das organisationale Lernen genutzt werden. Dazu ist es wichtig, dass Wissen entsprechend geteilt und sichtbar gemacht wird. Unterstützt wird die organisationale Resilienz dabei durch eine Führung, die ermöglicht und nicht blockiert, die Vertrauen schenkt und eine Kommunikationskultur prägt, die nicht nur aus Appellen besteht, sondern im Idealfall Kokreation ermöglicht. So haben vor allem kulturelle Aspekte eine wesentliche Relevanz, wenn es um organisationale Resilienz geht.

Vielfalt macht Organisationen resilienter

Ein weiterer wesentlicher Punkt auf dem Weg zu organisationaler Resilienz liegt darin, Mitarbeitende zu rekrutieren, die über unterschiedliche Qualifikationen, Kenntnisse und Verhaltensweisen verfügen. Führungskräfte neigen jedoch oftmals dazu, Personen einzustellen, die ähnlich ticken wie sie selbst. Doch gerade Vielfalt führt dazu, dass die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens für Veränderungen gestärkt wird. Dies benötigt Mut, weil es auch dazu führt, dass das eigene Verhalten stetig reflektiert werden muss.

9 Handlungsfelder zu organisationaler Resilienz

Für organisationale Resilienz gibt es diverse Ansatzpunkte. Die ISO-Norm 22316 bietet mit den folgenden 9 Handlungsfeldern einen konkreten Handlungsrahmen für Unternehmen, die sich dem Thema widmen wollen. Durch die Interaktion verschiedener dieser Aspekte entsteht mehr Resilienz – ein Vorhaben, das durchaus herausfordernd ist. Die folgenden 9 Faktoren für mehr organisationale Resilienz sind sowohl für kleine als grössere Unternehmen möglich:

• Geteilte Vision und klares Ziel
• Umfeld verstehen und beeinflussen
• Resilienzfördernde Kultur
• Effektive und ermutigende Führung
• Information und Wissen teilen
• Verfügbarkeit von Ressourcen
• Koordinierte Unternehmensbereiche
• Kontinuierliche Verbesserung fördern
• Veränderung antizipieren und managen

Die ISO-Norm definiert Organisationale Resilienz wie folgt: „Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, etwas abzufedern und sich in einer verändernden Umgebung anzupassen, um so zu ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen, zu überleben und zu gedeihen. Resilientere Organisationen können Risiken und Chancen – aufgrund von plötzlichen oder allmählichen Veränderungen im internen und externen Kontext – antizipieren und darauf reagieren.“ (ISO-Norm 22316:2017)

In Krisen werden sowohl Stärken als auch Schwächen offensichtlich. Für Unternehmen ist es daher ratsam, sich nicht erst in Krisenzeiten mit dem Thema organisationale Resilienz auseinanderzusetzen. Resiliente Organisationen haben den Vorteil, dass sie besser als andere Krisen abfedern und sich in einer verändernden Umgebung anpassen können.

Und was nun, wenn die Krise da ist? Lässt sich dann nix mehr machen? Auch mitten in der Krise können Unternehmen den Fokus auf das legen, was sich konkret verändern lässt. Auch hier hilft es bei der inneren Haltung anzusetzen. Die Schockstarre zu verlassen und damit zu beginnen neu zu denken.

Wollen Sie Ihre organisationale Resilienz verbessern? Dann unterstütze ich Sie gerne dabei.

Resilienz ist trainierbar

Wir alle können lernen, besser mit Krisensituationen umzugehen. Doch was genau ist nun Resilienz? Resilienz ist die innere Widerstandskraft – die Fähigkeit, Krisen und Herausforderungen unter Zugriff auf eigene Ressourcen besser zu bewältigen und daran zu wachsen. Diese Fähigkeit wird in Zeiten zunehmender Stresserkrankungen immer wichtiger. Bei Menschen mit Resilienz sind 7 Eigenschaften oder Einstellungen zu beobachten, die Resilienz bedingen. Ich beziehe mich hier auf die 7 Resilienzschlüssel wie sie auch Jutta Heller beispielsweise in ihrem Buch Resilienz: 7 Schlüssel für mehr innere Stärke oder in ihren diversen Publikationen beschreibt. Ihr Verständnis von Resilienz basiert auf einem mehrdimensionalen Konstrukt, das insbesondere veränderliche Persönlichkeitszustände adressiert.

Die 7 Schlüssel der Resilienz

Akzeptanz: Resiliente Menschen können gewisse Situationen leichter akzeptieren, da sie wissen, dass sie diese nicht beeinflussen oder ändern können. Sie ignorieren sie jedoch nicht oder schauen weg, sondern akzeptieren vielmehr, dass es eine gewissen Zeit braucht, herausfordernde Situationen aufzulösen. Sie wägen in Situationen ab, was unveränderlich ist und akzeptiert werden muss und wo es sich lohnt eine Veränderung anzustreben.

Optimismus: Eine grundsätzlich positive Einstellung zeichnet resiliente Menschen aus. Sie nehmen vor allem positive Aspekte wahr und fokussieren sich auf positive Gefühle. Auch wenn es momentan gerade schwierig ist, wissen sie, dass es auch wieder besser wird und es gut ist, ins Handeln zu kommen. Sie sind in der Lage, ihre Stärken effektiv einzusetzen und so Krisen zu meistern.

Selbstwirksamkeit: Selbstwirksame Menschen vertrauen darauf erfolgreich zu sein. Selbst wenn sie eine momentane Krise herausfordert, wissen sie, dass sie ihr Leben im Griff haben und das, was sie tun wollen, auch tun können. Sie haben sich selbst so organisiert, dass sie sich auch schwierigen Situationen gewachsen fühlen.

Eigenverantwortung: Anstatt in einer Krise in Hilflosigkeit zu verfallen, übernehmen resiliente Menschen Verantwortung für sich und überprüfen ihre inneren Überzeugungen und Glaubenssätze. Zudem zeichnet resilient handelnde Menschen eine ausgeprägte Selbstreflexion aus – sie kennen ihre eigenen Grenzen und respektieren diese.

Netzwerkorientierung: Eine Eigenschaft, die resiliente Menschen mitbringen, ist, dass sie leicht in Kontakt mit anderen Personen treten und sich in sie einfühlen können. Es gelingt ihnen, ehrliche und stärkende Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuhalten. 

Lösungsorientierung: Anstatt in Selbstmitleid zu versinken, suchen resiliente Menschen nach Lösungen. Sie setzen ihre Energie und ihre Stärken gezielt ein, um neue Optionen auszuloten und Wege zu finden, um dem Ziel näherzukommen. Dabei hilft es ihnen, ihre eigenen Werte zu kennen. Ihr Fokus liegt darauf, das zu tun, was sie weiterbringt.

Zukunftsorientierung: Eine klare Vorstellung der eigenen Zukunft – auch das ist ein Faktor, den resiliente Menschen immer im Blick haben. Damit haben sie die Voraussetzung, um konkrete Ziele definieren und diese auch in die Tat umsetzen zu können.

Um die eigene Resilienz zu trainieren, eigenen sich kleine Veränderungsvorhaben hervorragend. So wappnet man sich auch für grosse Krisen wie wir sie beispielsweise derzeit erleben. Es hilft ebenfalls, einen niederschwelligen Umgang mit Veränderungen zu finden und kleine Übungen zu den einzelnen Resilienzschlüsseln in den Alltag zu integrieren. Brechen Sie doch einmal aus einer persönlichen Routine aus, auch wenn das bedeutet, aus Ihrer Komfortzone herauszutreten. Fragen Sie sich, wann Sie das letzte Mal etwas zum ersten Mal gemacht haben und setzen Sie hier Ihr persönliches Resilienztraining an.

Aussicht und extra Tipp

Im Businesskontext kommen Mitarbeitende, die resilient agieren, auch im Job stressfreier durch Krisen, weil sie innerlich gestärkt, flexibler auf Faktoren von aussen reagieren können. Nicht nur Individuen können ihre Resilienz trainieren, auch Unternehmen können ihre organisationale Resilienz stärken. Mehr zum Thema organisationale Resilienz erfahren Sie in meinem nächsten Blog.

Und nicht nur ich sehe das so – auch kann man in unterschiedlichen Artikel und Studien nachlesen, dass Resilienz hilft in einer sich immer schneller verändernden Welt (psychisch) gesund zu bleiben. So hat beispielsweise die „Wege zur Selbst-GmbH“, ein branchenübergreifendes Netzwerk von Personalexperten, im Rahmen einer Delphi-Studie häufig genannte Kompetenzen systematisch analysiert. Dabei kam heraus, dass Resilienz für die neue Arbeitswelt unabdingbar ist. Es ist folglich durchaus nachvollziehbar, dass gerade in der aktuellen (Krisen)Situation der Ruf nach Resilienz verstärkt aufkommt. Doch Resilienz scheint zur Zeit für alles die Lösung zu sein. Der Begriff ist überall anzutreffen und dennoch oder gerade deshalb nehme ich wahr, dass sich viele Mythen über Resilienz hartnäckig halten.

Mythos Nr. 1: Resiliente Menschen haben eine Teflonpfannen-Beschichtung: Krisen prallen an ihnen ab

Vergleiche mit der Teflonpfannen-Beschichtung oder einer Lotusblüte gefallen mir daher nicht, weil diese Bilder suggerieren, dass Probleme und Krisen an einem ganz einfach abperlen können. Aber Resilienz bedeutet nicht, dass ich keine Krise mehr erlebe und nie mehr stolpere. Krisen werden wir wohl immer begegnen. Menschen, die resilient agieren, fallen weniger tief ins Loch, kommen schneller und im besten Fall gestärkt aus der Krise hervor. Sie sind in der Lage noch in der Krise die Perspektive zu wechseln und mental flexibel zu agieren. Sie schaffen es selbst die treibende Kraft zu bleiben und nicht in die Opferrolle zu verfallen. Getragen wird dies von Optimismus und der Bereitschaft, für sein eigenes Leben auch in Krisenzeiten Verantwortung zu übernehmen.

Neulich habe ich im Artikel «Die Krise als Lernfeld – Reset für die Resilienz» von Professor Dr. Friederike Müller-Friemauth (erschienen in: ManagerSeminare Heft 267) gelesen, dass das Lebensmotto von Resilienten folgendermassen lautet: «Evolution reicht. Entwicklung ist alles. Der Weg ist das Ziel.» Sie beschreibt im Artikel, dass Ent- und Umlernen im Weltbild von resilienten Personen integriert ist, weil ihnen durchaus bewusst ist, dass nicht alles planbar ist. Zeiten wie diese zeigen uns das in aller Deutlichkeit wieder auf.

Mythos Nr. 2: Menschen, die resilient handeln, passen sich jeder Situation an

Das ist eine Frage der Perspektive. Ja, Resilienz hilft anpassungsfähig in einer sich verändernden Welt zu sein und dank einer mental agilen Haltung den Sinn in Veränderungen zu erkennen. Dennoch möchte ich hier noch auf die andere Seite der Medaille hinweisen: Menschen, die sich mit ihrer Resilienz beschäftigen, setzen sich auch stark mit ihren eigenen Werten, Einstellungen und Stärken auseinander. Entsprechend bedeutet dies auch, dass resilient handelnde Menschen eine starke innere Orientierung und innere Stabilität haben, welche sich gerade in unsicheren Zeiten ausbezahlt. So hilft es beispielsweise beim Thema der Lösungsorientierung die eigenen Werte zu kennen. Denn nur so kann man auch entscheiden, welche Lösung denn auch am besten zum eigenen Wertesystem passt. Von diesem Blickwinkel betrachtet, bedeutet es eben auch, dass Resilienz dazu führt, dass man sich verstärkt am eigenen Wertesystem ausrichtet und entsprechend konsequenter Dinge ablehnt, die nicht den eigenen Vorstellungen entsprechen. Also das Gegenteil von Fähnchen im Wind.

Mythos Nr. 3: Resilienz hilft zur Effizienzsteigerung

Ohne eine gut trainierte Resilienz kommt es schneller zu Überforderung und Stress. Von daher stimme ich der Aussage zu, dass Resilienz zu einer höheren Toleranz mit Belastungen führt. Ich lehne allerdings die Einstellung ab, dass im Arbeitsumfeld, Menschen auf noch höhere Belastungsfähigkeit getrimmt werden sollen, um noch effizienter mehr Projekte durchbringen zu können. Leider habe ich dies in meiner langjährigen Erfahrung im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement nicht selten erlebt: Unternehmen investieren dann zwar in die Themen Resilienz und Stressmanagement, allerdings nicht immer aus den richtigen Beweggründen. Direkt oder indirekt liessen sie nämlich durchblicken, dass das Belastungsthema abnehmen würde, wenn doch ihre Mitarbeitenden resilienter und kompetenter im Umgang mit Stress sind – in der Hoffnung, dann noch mehr Projekte durchbringen zu können. Doch das stimmt so nicht. Auch resiliente Menschen haben ihre Belastungsgrenzen. Resilienz bedeutet also nicht, dass wir unendliche Ressourcen haben und wie ein Duracellhase Runde um Runde liefern können. Resilienz führt vielmehr dazu, dass Menschen ihre eigenen Grenzen besser kennen und mit Eigenverantwortung für sich Sorge tragen – dazu gehört auch NEIN sagen.

Mythos Nr. 4: Resilienz ist angeboren

Nein, Resilienz ist nicht angeboren – sondern lässt sich trainieren. Ich finde das eine wunderbare Ausgangslage, heisst es doch auch, dass wir ungeachtet unseres Alters und unserer Situation täglich daran arbeiten können, resilienter zu handeln. Und ja, ich gebe zu: Das klingt einfacher als es in der Tat ist, aber wenn man sich hier kleine Schritte vornimmt, dann geht das. Schritt für Schritt entlang der 7 Resilienzschlüssel, die da wären:

• Akzeptanz
• Optimismus
• Selbstwirksamkeit
• Eigenverantwortung
• Netzwerkorientierung
• Lösungsorientierung
• Zukunftsorientierung/-planung

In meinem kommenden Blog gehe ich noch näher auf diese Schlüssel der individuellen Resilienz ein – Sie dürfen gespannt sein.

Wenn auch Sie Ihre individuelle und organisationale Resilienz stärken wollen, um künftige Krisen und Herausforderungen besser zu meistern, dann schreiben Sie mir unter mail@zachariah.ch und wir sprechen darüber.

Visible Work als Voraussetzung für Wissenszufälle

Das Working Out Loud-Haltungselement «Wissen teilen» oder die für mich noch fast treffendere englische Formulierung «Visible Work» bringt auf den Punkt, um was es hier geht: Wissen muss sichtbar gemacht werden – nur dann können auch Wissenszufälle entstehen, welche die Basis für Innovation sind. In einer Zeit, in der alle nach Innovation schreien, müssen auch die strukturellen und kulturellen Voraussetzungen dazu geschaffen werden. Es lohnt sich meiner Meinung nach also, sich Gedanken darüber zu machen, wie die strukturellen Voraussetzungen dazu geschaffen werden können, und was für eine Lernkultur es benötigt, um in einem angstfreien Raum Wissen sichtbar zu machen – und zwar in einem frühen noch unausgereiften Stadium.

Ich bin fest davon überzeugt, dass für nachhaltige Entwicklung Verhaltensveränderung alleine nicht reicht, sondern dass es vor allem auch andere Strukturen und Rahmenbedingungen benötigt. Dies gilt für Unternehmen heute mehr denn je. Doch auch ich als Individuum, mit einer eher perfektionistischen Ader merke, dass ich hier noch einiges zulegen darf. Selbstverständlich sind mir diese Prinzipien auch aus der agilen Arbeitsweise bekannt, und dennoch gilt es für mich immer wieder aus meiner persönlichen Komfortzone rauszukommen und mich täglich daran zu üben. Es stellt sich also für Individuum wie Organisationen gleichermassen die Frage, wie Wissen in einem frühen Stadion sichtbar gemacht und Wissenszufälle provoziert werden können.

Weak Ties werden in einer komplexen Welt immer wichtiger

Während in der komplizierten Welt Herausforderungen durch starke Verbindungen im meinem Expertennetzwerk noch gelöst werden konnten, reicht dies in der komplexen Welt von heute nicht mehr aus. Es sind die schwachen Beziehungen in meinem Netzwerk, die Diversität in meine Bubble bringen und es sind gemäss Mark Granovetter die schwachen Beziehungen, die einen Informationsfluss nach Aussen hin ermöglichen (währenddessen enge Gruppen im Laufe der Beziehungsentwicklung sich eher gegen Aussen hin verschliessen).

Der US-amerikanische Soziologe befasst sich bereits 1973 in einer der ersten netzwerktheoretischen Arbeiten mit der verbindenden Kraft von schwachen Beziehungen in Gesellschaften. Dabei fand Granovetter heraus, dass gerade die schwachen Verbindungen für Erfolge der Akteure in einem Netzwerk sorgen. Daraus ableitend ist es sowohl für die Organisation als auch für das Individuum relevant zu wissen, wie schwache Beziehungen in die Netzwerkarbeit einbezogen werden können.

Vom Knowledge Worker zum Relationship Worker

In dem ich lerne mich zu vernetzen, von anderen zu lernen, Dinge zu teilen bevor sie perfekt ausgereift sind und indem ich Leute um mich versammle durch die Themen, die ich präge, werde ich vom Knowledge Worker zum Relationship Worker.

In einer Zeit, in der ich leider noch oft erlebe, dass viele Führungskräfte über ihr Fachwissen führen, wäre dieser Mindset Shift wohl wünschenswert. Gerade in einem dynamischen und komplexen Arbeitsumfeld, sind es nicht mehr einzelne Schlüsselpersonen, sondern (hierarchie-) übergreifende Kooperationen, die sinnvolle Entscheidungen ermöglichen. Was bedeutet das für Ihre Lernkultur? Peer Coaching unterstützt informelles Lernen.

WOL basiert auf dem Prinzip des Peer Coachings 

Das funktioniert nur, wenn bewertungsfrei und auf Augenhöhe miteinander gearbeitet wird. Wie schnell wir in alte Bewertungsmuster fallen, ist uns wohl allen bewusst und wie oft uns das auch im Arbeitskontext passiert ebenfalls. Nebst dem, dass man in einem Working Out Loud Circle 12 Wochen an einem Ziel arbeitet, ein entsprechendes Netzwerk aufbaut und seine Arbeit sichtbar macht, erarbeitet man sich nebenbei die Skills und die innere Haltung fürs Peer Coaching. Informelles Lernen am Arbeitsplatz wird immer wichtiger und gerade, weil Mitarbeitende vor allem durch Erfahrung lernen, benötigen sie entsprechend Zeit Dinge auszuprobieren, zu reflektieren und sich in ihrem Netzwerk auszutauschen. Ein Ansatz, den ich auch bei meinen Begleitungen von Unternehmen im Thema Führungsentwicklung vermehrt berücksichtige.

Fazit

Wissen sichtbar machen, schwache Beziehungen aktiv einbinden, sich über Themen vernetzen und Kooperation leben sowie eine bewertungsfreie Haltung im Peer Coaching sind für heute und die Zukunft zentrale Themen, die wir als Individuum und als Organisation angehen können, um sinn.volle Organisationen zu gestalten. Gerne helfe ich Ihnen dabei.

Viele Organisationen stehen vor der Situation, dass Führungskräfte und Mitarbeitende durch viele Veränderungsvorhaben erschöpft und demotiviert sind. Auf der anderen Seite gebe es aber auch Unternehmen, die die Dringlichkeit für Veränderung nicht sehen und häufig fehle eine ko-kreative Führungskultur.

In Zeiten der Digitalisierung und des wirtschaftlichen Wandels stehen Organisationen vor vielfältigen Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Carina Zachariah unterstützt Unternehmen in der Organisationsentwicklung und auf dem Weg, die Zukunft sowohl wirtschaftlich als auch für die Mitarbeitenden positiv zu gestalten. „Gemeinsam stärken wir die Resilienz Ihres Unternehmens, um auch Krisenzeiten zu meistern. Zudem begleite ich Sie auf dem Weg zu einem neuen Mindset, erarbeite mit Ihnen ein sinnhaftes Vorgehen und Strategien, um eine ko-kreative Kommunikations- und Kollaborationskultur zu etablieren – so gelingt der Sprung aufs nächste Level. Von der erfolgreichen zur noch erfolgreicheren Organisation“, erläutert Carina Zachariah.

Die Schweizerin bringt ihr breites Spektrum an Wissen und Expertise ein, um bestehende Strukturen und Systeme zu verändern. „Ich begleite Unternehmen darin, Räume so zu gestalten, dass Menschen wieder mit Begeisterung am Erfolg der Organisation mitarbeiten und bestärke sie darin, wieder Neues zu entdecken und Dinge auszuprobieren“, so Zachariah. Neben dem Etablieren von neuen Strukturen begleitet die Sparringspartnerin und Macherin Organisationen ebenfalls auf dem Weg zu einem achtsamen Miteinander, einer neuen inneren Haltung und mutigen Entscheidungen, um sich von alten Mustern zu lösen.

Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen sich Organisationen verändern, daher liegt der Fokus von Carina Zachariah darauf, genau diese Veränderungen anzustoßen und zu begleiten – ob in der agilen Organisationsentwicklung, der Führungsentwicklung oder auf dem Weg zur resilienten Organisation.

Jedes Unternehmen sei einzigartig und geprägt von einer eigenen Kultur, eigenen Werten, Herausforderungen und Mitarbeitenden. Deshalb gibt es bei Carina Zachariah keine Lösungen von der Stange, sondern individuelle und persönlich zugeschnittene Maßnahmen.